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noviembre 25 de 2019
Emprendimiento corporativo en Colombia: ¿moda o decisión estratégica?

Una perspectiva para entender los retos y las oportunidades del emprendimiento corporativo en Colombia en tiempos de VUCA.

Daniela Rico, Coordinadora de Innovación de la ANDI y Juan Sebastián Castrillón, Cofundador y Gerente de Crecimiento de Estratek (Empresa ADF)

VUCA hace referencia a la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad del mundo en el cual vivimos, y es el acrónimo que utilizan hoy las empresas para describir el entorno de grandes desafíos en el que operan: difícil adopción de tecnologías emergentes, rápido aumento de la competencia y de startups que cambian los paradigmas del mercado, y dificultad para captar al mejor talento, entre otros, que las llevan a repensar constantemente su propuesta de valor y crear nuevos modelos de negocio.

Es justamente bajo este panorama donde el Emprendimiento Corporativo (EC) cobra gran relevancia y se convierte en una oportunidad para que las empresas nutran sus ventajas competitivas del presente y desarrollen las del futuro. Si bien este es un tema de alto interés y popularidad estratégica, tanto al interior de los cuerpos directivos de las empresas como de las entidades encargadas de crear políticas públicas y programas de fomento de la innovación en el país, aún presenta grandes retos para ser entendido e implementado de manera efectiva.

Según cifras del Ranking de Innovación Empresarial de la ANDI y la revista Dinero de 2019, de 322 empresas colombianas participantes (que equivalen al 23% del PIB nacional) el 40% realizó EC y solo el 9% tuvo algún nivel de relacionamiento con emprendedores y startups del ecosistema. Estos datos nos motivan a visibilizar los retos y oportunidades que presenta el EC para las empresas del país y su importancia para la estrategia corporativa.

El EC se define como una actividad desarrollada al interior de las organizaciones que fortalece la iniciativa emprendedora y propicia la generación de proyectos innovadores de alto valor estratégico. Existen muchas formas de hacerlo, siendo la principal y más frecuente el Corporate Venturing (CV), que es un mecanismo estratégico de orden transformacional que incluye vehículos internos como el intraemprendimiento, la incubación y la aceleración de nuevos negocios al interior de la organización, y vehículos externos como los Joint Ventures, los licenciamientos, los Corporate Venture Capital (CVC) y las aceleradoras corporativas, entre otros.

Independientemente del tipo de vehículo, el CV es utilizado como un mecanismo de exploración de mercados desconocidos, adopción de nuevas tecnologías, explotación de tecnologías sofisticadas creadas internamente y desarrollo de capacidades que le permiten a la compañía moverse de manera ágil y eficiente a medida que su entorno cambia. Es decir, el CV es un elemento clave para garantizar la capacidad de respuesta de la empresa ante el rápido cambio tecnológico y el aumento de la incertidumbre de los mercados, y es ideal para empresas de sectores de alta inversión y actividad en I+D, y para procesos de transformación digital de industrias tradicionales.

No obstante, para que una empresa emprenda proyectos de CV tiene que, por obligación, desarrollar capacidades gerenciales, transformaciones culturales y mecanismos operacionales diferentes, incluyendo modificaciones en estructuras de gobierno. El CV requiere que la empresa adopte un comportamiento emprendedor enfocado en innovar, ser creativo en la resolución de problemas y hacer las cosas de manera diferente; en tomar riesgos y estar dispuesto a invertir recursos con altas probabilidades de pérdida; y en ser proactivos y estar preparado para hacer lo necesario desde el punto de vista estratégico, administrativo, financiero y operativo para aprovechar la oportunidad de negocio.

Tal vez los mayores retos para el uso del CV son las transformaciones culturales y operativas, pues son vehículos que necesitan indicadores de éxito muy distintos que, en su mayoría, son no financieros. Al respecto, Ángela Vanegas, Líder Corporativa de Innovación de la Organización Corona, expresa que los retos más grandes para implementar proyectos de CV corresponden a “los permisos internos para trabajar por fuera de los procesos tradicionales y vencer el miedo de poner en juego la reputación”. Y, en este mismo sentido, Agustín Londoño, Gerente de Innovación de Grupo Familia, afirma que “una cosa es declarar la intención y otra muy diferente movilizar la gente y lograr que los negocios asignen recursos para emprender”.

A nivel nacional existen varias empresas ANDI que le han apostado al CV como parte de su estrategia de transformación organizacional en diferentes niveles de desarrollo. Por ejemplo, Corona es líder en el país en este sentido, pues ha logrado crear una empresa de nanotecnología junto con la Universidad de Antioquia; tiene su propia aceleradora corporativa de startups y cuenta con varios proyectos internos de intraemprendimiento. Así mismo, empresas como Argos y Conconcreto han implementado modelos de inversión en startups (CVC), y otras como Sura, Bancolombia o Team Foods, además de trabajar de la mano con emprendedores a lo largo de su cadena, cuentan con varios intraemprendimientos como Mis Aliados, Nequi y Manos Verdes, respectivamente.

Retos

• Transformación cultural hacia modelos administrativos y operacionales ágiles y flexibles.

• Disponibilidad de capital de riesgo para invertir en proyectos de alta incertidumbre.

• Asignación de recursos humanos, financieros y físicos para trabajar en proyectos que no generan retornos ni ingresos en el corto plazo.

• Establecer mecanismos de medición no financieros para determinar el éxito del proyecto.

• Priorización de proyectos y selección del mejor vehículo de CV para emprender

Oportunidades

• Agilidad y rapidez en el desarrollo de soluciones y entendimiento de clientes.

• Diversificación, expansión y transformación del core de negocio actual de la compañía.

• Velocidad en la apropiación de conocimiento y captura de mercados de alta complejidad y volatilidad.

• Generación de nuevas fuentes de ingreso de crecimiento exponencial en segmentos no explorados.

• Explotación de activos estratégicos e intangibles de la organización, incluyendo no solo patentes sino capacidades operacionales de alto potencial de generación de valor en mercados y nichos desatendidos.